Intervista a Francesco Todaro, Of Counsel – Special Situations, Bacciardi Partners. A cura di Simona Pistola.
Per un’impresa, trovarsi in una Special Situation significa entrare in quella fase in cui le tensioni operative, finanziarie o strategiche iniziano a interagire, generando effetti che cambiano la direzione dell’impresa prima ancora che la crisi si manifesti apertamente.
In questa intervista, il Dott. Francesco Todaro – Of Counsel Special Situations di Bacciardi Partners – percorre le dinamiche che caratterizzano questi momenti critici, spiegando come riconoscere i segnali che contano davvero e quali decisioni permettono di mantenere il controllo quando la pressione aumenta.
È qui che si radica il lavoro del team di Bacciardi Partners: una multidisciplinarità concreta, che integra competenze diverse e permette di intervenire in modo coerente e tempestivo, prima che la situazione diventi emergenza.
1. Nelle Special Situations, quali competenze devono agire insieme per proteggere continuità e valore?
«Le Special Situations non si governano con una sola disciplina. Quando un’impresa entra in affanno, il tema non è da dove parte il problema, ma come si combinano tra loro industria, finanza, strategia e diritto. Se una di queste leve non si muove, l’operazione non regge.
L’approccio davvero efficace è quello che si mette accanto all’imprenditore. Non sopra, non davanti: accanto. È un percorso condiviso, fatto anche di scelte difficili, perché quando la situazione si irrigidisce bisogna avere il coraggio di recidere abitudini, relazioni e procedure che hanno funzionato per anni ma che ora tengono l’impresa ancorata.
Per questo diciamo spesso che “saliamo a bordo” della stessa imbarcazione. Non è un ambiente comodo: è un contesto in cui il mare può cambiare rapidamente. Ma chi fa questo mestiere è abituato a resistere in condizioni di stress. La serenità non nasce dall’incoscienza, ma dalla consapevolezza degli strumenti.»
2. Cosa distingue un segnale gestibile da uno che sta già diventando una crisi?
«La diagnosi precoce è la vera discriminante. Prima intercetti il segnale, più scelte hai. Quando arriviamo tardi, il margine di manovra si riduce; quando arriviamo nel momento giusto, possiamo ancora riorientare la rotta con ordine, evitando interventi traumatici.
Il nuovo Codice della crisi lo dimostra chiaramente: le imprese che attivano strumenti tempestivi escono dalla crisi in modo ordinato. Significa che la crisi non è il punto finale, è una fase da governare.
Il consulente serve a questo: leggere i segnali deboli quando l’imprenditore è assorbito dal quotidiano. È come in pronto soccorso: chi è preparato mantiene la lucidità perché sa quali mosse fare, e soprattutto in quale ordine.»
3. Quali direzioni del cambiamento stanno emergendo oggi per le imprese italiane?
«Le direttrici principali sono tre: sostenibilità, filiere e tecnologia.
La sostenibilità è diventata un requisito industriale, non più un tema reputazionale. Le filiere stanno introducendo criteri selettivi molto rigidi, e chi non si allinea rischia di essere escluso.
Il secondo asse è la catena di fornitura: oggi è il punto più vulnerabile e, allo stesso tempo, quello che più determina la continuità operativa.
La terza è la tecnologia. Non parlo solo dell’investimento, ma della cultura digitale. Molte organizzazioni non si rendono conto di quanto siano indietro. È un cambiamento rapido, e questa rapidità crea stress. Chi lo ignora non vede che la distanza si amplia ogni giorno.»
4. Qual è l’errore più frequente che un imprenditore commette quando emergono tensioni operative o finanziarie?
«L’errore più comune è tagliare le cose sbagliate. In una fase di stress, l’istinto porta a ridurre ciò che si percepisce come “non essenziale”: spesso il personale, la comunicazione o la rete commerciale. Ma sono leve vitali.
Il secondo errore è agire sui prezzi: si abbassano per recuperare volume, ma se il margine è il problema, quei volumi generano solo più perdita.
Il terzo errore è confondere una dilazione con una soluzione. Quando un fornitore accetta pagamenti più lunghi, non sta premiando l’impresa: sta segnalando un rischio. È un allarme, non una concessione.
E poi c’è il segnale più pericoloso: gli stipendi pagati in ritardo. Quello è DEFCON 3. Non è crisi: è pre-crisi avanzata.»
5. Quali azioni immediate dovrebbemettere in campoun’impresa che percepisce i primi segnali di stress?
«La prima è salvaguardare la liquidità. Sempre.
La seconda è proteggere il margine: senza margine, il volume non salva nessuno.
La terza è ristabilire un ordine nei processi decisionali, perché nella tensione si disperde lucidità. Sono tre azioni rapide ma decisive. Poi si costruisce il resto.»
6. Quali strumenti industriali, finanziari o legali risultano oggi più efficaci per affrontare una Special Situation?
«Lo strumento più efficace, prima ancora dei tecnicismi, è mettere al comando una persona competente in situazioni di crisi. Non un amministrativo, non un commerciale, non un tecnico: qualcuno che abbia esperienza specifica di gestione dell’emergenza.
Poi arrivano gli strumenti: industriali, quando serve recuperare margini e ripensare i processi; finanziari, quando è necessario stabilizzare i rapporti con banche e stakeholder; legali, quando occorre strutturare una procedura, una negoziazione, una due diligence o un’operazione straordinaria. Nessuno di questi strumenti funziona da solo. Funzionano solo se coordinati.»
7. Cosa distingue un intervento di turnaround efficace da uno tardivo o inefficace?
«La rapidità. La differenza non è nel tecnicismo ma nel tempo. Se intervieni presto, puoi rimodulare il modello, ricostruire fiducia, negoziare con lucidità. Se intervieni tardi, ti limiti a contenere danni.
Il turnaround non è la gestione di un incidente: è la capacità di evitare che l’incidente accada.»
8. Qual è il valore specifico cheBacciardiPartners porta nella gestione delle Special Situations?
«La capacità di mettere insieme tutte le competenze necessarie: industriali, finanziarie, fiscali, legali, societarie, negoziali. Una Special Situation è un fenomeno trasversale e servono team che sappiano operare su più dimensioni senza perdere coerenza.
Il valore aggiunto è questo: la multidisciplinarità reale, non dichiarata. Le imprese non hanno bisogno di un singolo tecnico: hanno bisogno di una cabina di regia. E noi quella cabina di regia la sappiamo costruire.»
Bacciardi Partners è a disposizione per affiancare imprenditori e management nella lettura preventiva dei segnali di tensione, nella gestione delle fasi di discontinuità e nella definizione di percorsi di intervento tempestivi e sostenibili.
Contattaci per valutare insieme la situazione della tua impresa e le possibili azioni da intraprendere.