Intervista a Francesco Todaro, Of Counsel – Special Situations, Bacciardi Partners.  A cura di Simona Pistola.

 

«La crisi non arriva all’improvviso: arriva nei dettagli.» È da questa consapevolezza che prende forma il lavoro del Dott. Francesco Todaro, Of Counsel – Special Situations di Bacciardi Partners, a fianco degli imprenditori chiamati a governare fasi di tensione e discontinuità delle loro aziende. 

L’intervista che segue offre una chiave di lettura preziosa per chi deve orientare un’impresa in contesti mutevoli: perché saper riconoscere i segnali prima che diventino crisi è ormai una competenza essenziale. Le riflessioni di Todaro, maturate nell’esperienza diretta sul campo, aiutano a comprendere dove si nascondono davvero le vulnerabilità e come sia possibile restare in controllo anche quando tutto si muove.

 

1. Qual è il segnale che tradisce per primo una crisi in arrivo?

«I segnali arrivano ben prima del bilancio. Il primo campanello d’allarme è quasi sempre la tensione di liquidità: scadenze che iniziano a pesare, F24 che si pagano in ritardo, lenta evoluzione del margine, impegni ricorrenti più difficili da sostenere. Ma i segnali più rivelatori sono spesso quelli organizzativi, perché l’azienda “parla” attraverso le persone. Piccoli malumori, calo della motivazione, maggior rigidità nel concedere ferie o riconoscimenti, un clima che cambia senza che nessuno lo dichiari apertamente. Prima che la crisi emerga nei conti, emerge nel comportamento delle persone. Il capitale umano, in questo senso, è lo specchio più fedele della salute di un’azienda. La crisi non è mai soltanto economica: è sempre anche organizzativa. E proprio per questo richiede uno sguardo capace di leggere insieme entrambe queste dimensioni.» 

 

2. Nelle fasi di tensione, dove dovrebbe collocarsi davvero l’attenzione al capitale umano nella scala delle priorità?

«Tra le priorità assolute. Perché l’azienda tiene solo se tiene la sua squadra. Nelle fasi più delicate, la leva decisiva non è il piano finanziario, è la coesione interna. Una comunicazione chiara, trasparente e continua evita fraintendimenti, paure e resistenze che possono rallentare qualsiasi percorso di risanamento. Le persone accettano i sacrifici se comprendono dove si sta andando. Quello che non accettano è l’opacità. In ogni Special Situation che ho gestito, la prima mossa è sempre stata una: ricostruire il patto interno. Senza questo, nessun intervento tecnico può funzionare.» 

 

3. Perché oggi la geopolitica è diventata una delle vulnerabilità più critiche per le imprese?

«La vulnerabilità principale, oggi, nasce dall’illusione che il contesto sia ancora prevedibile. Non lo è più. Un evento lontano può bloccare in poche ore forniture, costi e decisioni industriali. Per questo molte imprese stanno riportando funzioni critiche più vicino a casa: il reshoring non è un ritorno al passato, è una forma di protezione. E nei settori strategici — come la difesa — queste fragilità sono amplificate: non basta avere un buon prodotto, servono fornitori affidabili, filiere sicure, compliance impeccabile. Un’ulteriore vulnerabilità sta anche nella lentezza nel leggere questi cambiamenti. Le imprese che oggi performano bene rischiano di accorgersene per ultime. Le filiere selezionano i fornitori con criteri sempre più chiari: non solo economici, ma anche ambientali, tecnologici e reputazionali. È qui che si apre il tema della sostenibilità, che non è più un principio astratto ma un fattore competitivo immediato.»  

 

4. La sostenibilità è ancora un tema ESG o è ormai un vero fattore di rischio per le imprese?

«La sostenibilità non è più un tema ESG da presidiare per obbligo: oggi è un vero fattore di rischio aziendale. Chi affronta ora la transizione ecologica si mette in posizione di vantaggio; chi la ignora rischia concretamente di essere escluso dalle filiere. È un rischio reale: se non sei un fornitore adeguato, sei fuori. Punto. E questo non riguarda la reputazione, riguarda il business. 

In parallelo, la normativa ambientale evolve con una rapidità che molte imprese sottovalutano. Una nuova direttiva può modificare l’intero ciclo produttivo, bloccare approvvigionamenti o imporre obblighi immediati. Anticipare è l’unica vera forma di assicurazione. In un contesto del genere, arrivare tardi significa pagare un prezzo molto più alto.» 

 

5. Quando è davvero il momento per un imprenditore di rivolgersi a un professionista come lei?

«Il momento giusto è prima che l’imprenditore se ne accorga. Ed è proprio questo il punto: anche gli imprenditori più brillanti sono immersi nel quotidiano, concentrati sui clienti, sulla produzione, sugli imprevisti. È naturale, ma proprio questo rende difficile vedere il rischio che cresce in profondità. Per questo serve un consulente capace di rapidità e di lettura predittiva, qualcuno che non sia coinvolto emotivamente e che possa cogliere i segnali deboli quando ancora non sono percepiti dall’interno. 

Il valore aggiunto, nelle Special Situations, non è intervenire quando la crisi è esplosa: è aiutare l’imprenditore a muoversi prima, quando le scelte sono ancora possibili. E quando entriamo in azienda a criticità già manifesta, la logica non cambia: rapidità e metodo. Una diagnosi immediata, la protezione della liquidità, un piano chiaro e condiviso, una comunicazione trasparente e il coinvolgimento del personale. In queste fasi, la tempestività vale più della tecnica. Esattamente come in medicina: la diagnosi precoce cambia il destino del paziente.» 

 

6. Perché oggi un’impresa non può più permettersi di affrontare le tensioni con competenze “a silos”?

«La necessità di una visione coordinata emerge con forza nel lavoro quotidiano. Le Special Situations dimostrano che nessuna competenza, da sola, è sufficiente. Le tensioni che colpiscono un’impresa non sono mai solo finanziarie o solo operative: nascono dall’intreccio di fattori industriali, strategici, economici e giuridici che si amplificano a vicenda. Per questo servono team in grado di leggere l’impresa nella sua interezza. 

Le imprese devono essere sempre pronte a cambiare rotta, con uno sguardo puntato sull’orizzonte, non sulle onde immediate.» 

 

7. Come definirebbe il suo lavoro, in una frase? 

«Se dovessi definirlo, direi questo: il turnaround non è un evento ma un mindset. Il mio ruolo è aiutare l’imprenditore a cambiare rotta con lucidità, mantenendo lo sguardo lontano, oltre le onde immediate.» 

 

Bacciardi Partners è a disposizione per affiancare imprenditori e management nella lettura preventiva dei segnali di tensione, nella gestione delle fasi di discontinuità e nella definizione di percorsi di intervento tempestivi e sostenibili.

 

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